毫无疑问，通过对外使用社交技术，企业实现的价值已经非常明显。然而，社交技术在企业内部的应用才刚刚开始产生效力，尽管有研究表明，在社交技术预计产生的经济价值中有2/3是来自企业内部协作和沟通的改进。
　　超过80%的高管表示所在企业使用了社交技术，但只有少数人了解如何让社交技术为企业带来大规模、可复制和可衡量的价值。只有超过1/4参与调研的高管表示，其所在企业已将社交技术充分融入到日常工作中，比如利用社交技术提高内部组织结构、系统、流程和实践的关联性。
　　为何只有极少数企业能够获取社交技术的全部价值?麦肯锡全球研究院的数据显示，通过数字领域的社交产品和服务，仅在四个行业每年就能够释放9000亿~13000亿美元的价值。但是做到这一点并不容易，问题的关键在于，许多公司将社交技术视为另一种实施工具，而不是企业转型的推动力量，未能明确社交技术可以解决的具体组织问题。
　　这些公司发现，要转变思维方式很困难，无论是试图说服员工使用社交技术代替电子邮件，或者逐步营造一种标准化信息共享的环境。企业领导常常认为社交技术应该是IT或营销人员的事情，其他人会对可能的风险望而却步。许多人过度关注技术本身，却大大忽视了技术能够促成积极的商业文化变革，从而提高核心业务流程的生产率并推动创新和合作。
　　其实，企业只需要注意三条简单原则，就能充分挖掘社交技术的巨大潜力，使员工积极投入组织转型之中。
　　增加价值，降低复杂度
　　社交技术在以下情况下能够创造最大价值：成为组织的核心内容;完善现有流程或在理想情况下代替现有流程。这些技术不应成为分散注意力的“多余事物”，而应当融入日常的工作流程之中。我们可以借鉴MITRE的经验。MITRE是一家非营利性组织，主要为美国政府提供IT、研发和系统工程方面的专业技术。当发现公司员工与同事以及外部伙伴之间合作的便利性亟待提高时，该公司使用开源社交网络软件构建、定制自己的社交平台“Handshake(握手)”。该平台十分安全，仅限以邀请的方式加入，且结合了该公司的合作和知识管理工具，所以员工可以启用这个平台，并将其完美地融入日常工作之中。
　　组织层面的必要支持
　　没有一项社交技术能够单独推动组织转型，企业必须明确目标、选择技术，然后再考虑支持组织变革所需的其他要素。可能需要涉及方方面面，从角色建模到促进理解、增强信念、能力建设和系统及结构调整。我们将这种方法称为影响力模型，其作用是鼓励人们转变思维模式和行为以推动组织转型。
　　比如，加拿大金融服务公司TD银行集团利用IBM的Connections平台推出了内部社交网络。为鼓励员工使用该平台，集团圈定一些员工为“Connections天才”。他们负责帮助同事学习如何使用该平台，宣传该平台会怎样改进日常工作，从而使平台的潜在影响与个人用户的相关度更高。要提高实施社交技术的成功几率，组织提供的支持显然应当适应自身的需求和文化，边试验边学习。
　　自上而下地发号指令与社交技术的根本宗旨完全相悖。组织应采取强调试验和学习的方法，将影响力的缺乏视为经验教训而不是失败。营造一种试验的氛围能够促进组织学习，使技术随时可能取得意想不到的成功。