4月17日，北京酒仙桥星城国际大厦，国内唯一一家上市公关公司蓝色光标(300058)在其即将搬离的总部，召开了并购西藏山南东方博杰广告有限公司（以下简称“西藏博杰”）的小型媒体说明会。

 

　　 《投资者报》记者注意到，今年1月以来蓝色光标股价已累计上涨60%，说明会当日，股票开盘上涨3%，收盘涨幅达8%，一些获得股票期权的公司中高层员工难以掩饰兴奋的情绪。

 

　　 蓝色光标总裁毛宇辉在会上总结蓝色光标近年的外延式扩张时表示，蓝色光标要做广告公关领域的葡萄藤，通过并购将更多的公司（葡萄）嫁接到自己的藤上。

 

　　 “蓝色光标现在基本上具有一个葡萄串的雏形，下面有十几粒葡萄。”他说。

 

　　 此前，4月12日，停牌一月有余的蓝色光标公布了并购方案，以16.02亿收购西藏博杰剩余的89%股权。再之前，今年1月蓝色光标以自有资金17820万元对西藏博杰进行增资，持股11%。

 

　　 说明会现场，记者就蓝色光标外延扩张的资金来源及收购之后的整合提出了疑问，毛宇辉表示，蓝色光标致力成为世界级营销传播集团，未来高速并购的过程大概还需要10年，“目前并购得还太少”。

 

　　 蓝色光标的并购方式基本上是现金与股票相结合，“其中25%是我们支付现金给对方，剩余75%是向对方发行股票。”资金并不是很大的问题。但毛宇辉坦承，公司的外延式扩张战略面临控股权稀释、商誉资产管理、资源整合等五个方面的挑战。

 

　　 外延式发展再下一城

 

　　 《投资者报》记者从说明会上了解到，本次交易中，博杰广告整体作价18亿元，89%股权的交易价格为16.02亿元。其中以现金支付2亿元（来源于配套融资），其余14.02亿元以向李芃等4名交易对方发行股份购买资产。发行价格为定价基准日前20个交易日公司股票均价，即28.69元/股；发行股数合计为48,867,199股。

　 同时公司向不超过10名特定投资者发行股份募集配套资金5.34亿,其中2亿用于支付博杰广告股权现金对价，2亿用于补充上市公司流动资金，1.34亿用于进一步推动外延式扩张战略。

 

　　 博杰广告是中国较早开拓商业化电影、电视产业增值服务的传媒企业之一。目前该公司是CCTV-6电影频道和CCTV-新闻频道最大的广告代理商，另一块主要业务为全国影视数码海报。

 

　　 博杰广告100%股权作价18亿,对应2013年PE约9倍；2014-2016年业绩承诺增速分别为15%、15%、5%,估值合理。博杰广告2013-2015年业绩承诺分别为2.07、2.38、2.73亿,将有效增厚上市公司业绩。

 

　　 据了解，蓝色光标与博杰的并购协议包含业绩对赌条款，西藏博杰目前的年收入在10亿元左右，估价18亿元，对应2013年PE约9倍；同时承诺2014-2016年业绩承速分别为15%、15%、5%，承诺营业利润2013-2015分别为2.07、2.38、2.73亿。

 

　　 公司董秘许志平在会中表示，本次交易完成后，蓝色光标的媒体覆盖范围将扩展至电视和影院媒体，同时带来可观的客户数量。有利于蓝标对现有的公关，广告业务进行全面系统的整合，实现资源的优化配置，增强协同效应。

 

　　 蓝色光标一直秉持“内生增长加外延发展”两条腿走路的战略，公司上市以来外延发展方面尤其引入注目。蓝色光标先后以现金收购博思瀚扬100%股权、Aries Capital Limited（中文名称：金融公关集团）40%股权、精准阳光51%股权、美广互动51%的股权、思恩客100%股权，以及用现金及发行股份方式收购今久广告100%股权。   临沂网站建设，临沂网站制作，网页设计培训，摘星网络期待着和您合作!

 

　　 成功将业务领域拓宽至网游广告、财经公关、地产全案策划及会展服务等领域。

 

　　 说明会上，公司董秘许志平还介绍了蓝色光标2012年业绩，2012年总营，收21.7亿元，同比增长71.82%，实现营业利润3.16亿元，增长81.48%。

 

　　 通过一系列并购，公司广告业务快速增长，2012年广告业务收入占比已达45.45%较11年31.79%大幅增长。

 

　　 不过，记者注意到，公司公关服务与广告两块业务利润率存在较大差距，按年报数据，前者毛利率是46.13%，后者是22.38%。

 

　　 “10年上市时我们是一家标准的公关公司，在2011年集团的公关和广告业务收入比例差不多是三分之二，三分之一，随着我们不断并购2012年这个比例达到了1：1，如果这次博杰交易能够顺利完成了，广告在我们集团应收比例肯定是占大头，这也符合国际通行的营销集团广告占比。”许志平表示。

　　 高管坦承五大挑战

 

　　 并购说明会上毛宇辉表示，蓝色光标未来高速并购的整个过程大概还需要10年，第一个要面临的挑战是原有管理团队控制权的稀释。

 

　　 目前，蓝色光标的并购方式基本上是现金与股票相结合。毛宇辉表示，“其中25%是我们支付现金给对方，剩余75%是向对方发行股票。我们现在公司原来的控制权占38%，随着每一次并购控制权都会收缩，收缩到什么时候并购不敢大规模并购，这是一个挺大的学问，比如说你收缩到10%的时候，你还对公司有控制吗？现在的管理层就可能会出局。”

 

　　 第二个挑战就是并购到不良资产的风险，也就是黑天鹅的事情。“你现在就算火眼金睛，特别有本事，但还是有可能遇到一个黑天鹅，整个并购我们是希望永远不遇到黑天鹅，但这个不能保证，国际上的惯例是并购7，8个就会出现一个，是概率事件，其他优质公司的收益会覆盖住这部分损失所以问题并不大，但至少在高速增长阶段如果一脚踢到石头就比较难受。” 毛宇辉表示。

 

 

　　 其次是商誉管理，因为文化传媒产业的特殊性，无形资产——商誉是公司的主要资产。毛宇辉告诉记者，在国际上很多的持续并购的大传媒公司里面大概净资产有80%是商誉资产，我们16个亿的并购，大概原来有2.5亿的净资产，同时进来10多个亿的商誉资产，这个怎么管在中国是一个学问。

 

　　 另外还有大规模并购之后，战略性人才的保持，以及被并购公司能否与母公司在理念和业务上保持一致，不出现“内耗”等问题，公司也做了相应说明。“这些问题我们之所以敢拿出来说，都是我们认真考虑过的，我们对这些挑战也做了充分的准备。”毛宇辉表示。