调整之后，经销商管控的范围更小，管理可以更精细，店铺的效率和产出比原来更大。实际上，调整的结果是很多经销商赚的钱更多，营业额比原来提升了很多。

 

　　我觉得外界把体育用品行业的困境放大了，也许是因为其他行业集中上市的公司没有这么多。其实去年我们经历的所谓的困境和挑战不仅仅是这个行业遇到的，可能除了食品行业外，中国的其他行业都遇到了这种问题，需求不足，而产能又因为原来的过度扩张而过剩。产能过大、需求相对不够，我觉得这是行业面临的核心问题。

 

　　过去10年是体育用品行业的高速增长期，高速增长导致我们的预期一直很高，但2010年左右行业发展的拐点出现了，市场需求的增长没有达到我们的预期，但我们却还是按照原来的高预期来要求经销商订货，库存就这样产生了。

 

　　截至去年9月30日的数据显示，匹克的门店数量只有6739家，与2011年年末相比减少了1067家。门店的减少是一个表象，我们的根本目的是希望每一个单店的质量更高。过去我们的渠道还大量存在一些早期做团购业务的网点，调整的主要是这部分网点，同时形象不好、质量较低的门店也被裁减掉了，所以对我们整体不会有太大影响。

 

　　我们目前正在推进渠道精细化和扁平化，增加了更多分销商，发展了一些地级甚至县级代理。

 

　　刚刚起步的时候，我们发展了很多省级代理，因为他们可以进行属地管理，就近服务。但现在我们一个市级代理商一年可以做几千万的销售额，比当年一个省级代理还要多很多倍，所以我们可以适当地增加一些市级或者县级代理。除此之外，现在各项成本都在上升，扁平化管理会降低渠道成本，增强竞争力。

 

　　我们调整的是那些能力相对不足的经销商，到目前为止没有出现经销商大面积流失。

 

　　匹克提出渠道调整计划至今有3年了，但并没有要求在一夜之间就要完成这个计划。渠道肯定要逐步扁平化，但渠道的调整是一个很庞大的工程，不能不改，但也不能太急，太急就容易出现负面的东西。

 

　　我们总的要求是要积极稳妥地推进渠道改革，调整做得不是很好的区域，鼓励和支持做得好的区域。围绕这个目标，我们在内部也做出了一些调整。比如我们发展了一些小客户(小经销商)，因为他们的能力不是很强，所以在管理上就有所区别，原来让代理商承担的一些职能现在就得自己承担。我们去年成立了终端零售管理中心，会对小客户进行一些指导，包括给店员店长做培训，推广终端商品的营销技巧等。

 

　　与我们合作时间长了，一些经销商反而主动要求我们进行调整。由于自身能力不够，管理规模庞大的店铺对他们来说也有些为难，容易出现亏损。调整之后，他们管控的范围更小，管理可以更精细，店铺的效率和产出比原来更大。实际上，调整的结果是很多经销商赚的钱更多，营业额比原来提升了很多。

 

　　在渠道调整方面，今年我们的主要计划是推出全新的“第七代门店”。渠道整改肯定是要继续的，但门店有被整改掉的，也有新开的，到底新开的数量多还是被整改的数量多，现在还不好说，但门店数量大概会维持在2012年末的水平。

 

　　除此之外，优化产品结构、升级门店以及削减库存都仍将是延续的措施。

 

　　从经济环境来看，这两年市场消费能力不足，需求萎缩，虽然长期来看政府会采取一些措施促进经济的稳定发展，但2013年仍然不能太乐观，要做保守估计。