互联网正在颠覆几乎每一个产业，不愿意被颠覆者唯有自我颠覆。传统企业中，苏宁的自我颠覆决心最大。昨天晚上它又发布了开放平台战略，这是它今年四部曲中的第三步。2月份，苏宁电器先更名为苏宁云商(002024,股吧)，以此带动企业组织架构变革。6月份，开始线上线下同价，打造O2O模式;所谓正式开放平台，即线上线下资源同步开放;还号称在第四季度进行互联网文化打造，打造互联网思维管理团队。

　　相比天猫、京东、易迅，苏宁搞开放平台慢了一拍，这与它过去强大的基因相关，之前的基础一砖一瓦搭起来，现在自己把自己强拆了，心理和生理上都要有个适应过程，从这四步的逻辑看，它是铁了心要从实体零售企业变形为互联网零售企业。

　　哭着喊着要转型的传统媒体们，可以研究下苏宁，不仅研究它的策略，也研究它的痛点。

　　苏宁拖着沉重的肉身，就是它的实体店面，四步也好五步也罢，就是要将线上和线下作为一盘棋，目前它在全国拥有1600多家门店，还要继续增加，预计到2020年扩张至3500家店面。

　　传统媒体也有自己的肉身，报纸、杂志、电视台，这些载体都很沉重，背后是采编、发行、广告、推广、会议等一系列部门，这些线下资源怎么办?苏宁的方案是，将包袱变为优势。多数互联网品牌不具备拓展线下零售的条件和实力，它就搞双平台开放，苏宁线下店的开放包括：实物展示、门店自提、仓储、配送;店面员工服务;线下店还可作为天然的广告资源，按不同城市、不同时间段利用。

　　很明显，苏宁不仅要给实体店换脸，还要给它换心，过去实体店是所有经营活动的中心，其他一切活动围绕它进行，但未来实体店扮演的更重要角色更像是一张名片，主要扮演展示和服务的角色，换句话说每个店要有旗舰店的范儿。

　　过去，媒体的盈利闭环也是依托肉身完成的。比如我是做杂志的，发行、广告各个盈利的环节都依靠杂志这实体来完成，我们办了几个比较有影响的会议，也主要是通过杂志的黏性积累的人脉。以后这种玩法恐怕是不成了，杂志应该去中心化，也当成名片来运营，这张名片要光鲜、干净，也要服务指向明确。你别指望它能扮演太重要的角色。资源是个伪命题，存量多数情况下都是负担，影响命运的是增量，以及能否通过增量激活存量。玩不好的，就是日渐衰落的国美，愿意赌命的，就是苏宁。

　　要转型里面也有很多痛点，例如，苏宁过去线下店毛利率假设能到30%，如今线上线下同价就意味着只能到15%，必须要忍受这种毛利率下降，同时还要咬碎后槽牙给投资人信心：这意味着我要击穿电子商务企业低价的神话。

　　一本杂志线下卖20块，线上8块，给一些内容聚合平台还不要钱。虽然发行本来就是赔钱的，但线下发行量下降了，广告主还会有需求吗?但不做，影响力就会衰竭，这就左右手互搏的问题。

　　更难解决的还是人，从这个角度看，我很期待第四个季度苏宁展示的细节。线下各种费用本来就高，15个点肯定要亏，苏宁目前的说法是：没关系，线下员工可以再拿10个点品牌费用就可以了。据苏宁云商副董事长孙为民说，他们从考核上会把线上的也算到线下去，根据IP地址就近决定归属。另外是就近发展会员，只要发展了云商会员的员工，顾客到了哪，销售额都算他的业绩。但根据阿Q在苏宁一些店内的观察，至少在北京，苏宁实体店中的员工，对线上部分并不是那么热情，偶尔还会流露出一些小情绪。很简单，你在店面里看到的售货员，70%以上的都是厂家的促销员，他们当然希望能有更高的毛利率，这样能很直接获得很高提成。

　　对媒体来说，传统采编与新媒体通常是两个部门，采编部门理论上也有责任给新媒体部门写稿，而往往新媒体稿费要比印在纸版上的低得多，这种情况下除了个别自驱力很强，知道守土有责的采编人员，大多数记者和编辑缺乏足够的写稿动力，人人都会算一下性价比。更重要的是，纸版传播特点与电子版的传播特点有一定差别，不是所有人都能做到精神分裂，很多采编人员难以获得足够成就感。当然，你可以说不换脑筋就换人，但实际操作中哪有这么简单的事。

　　还有关于开放和封闭，实体店过去也是一个封闭的体系，它很容易找到顾客—只要把店建在客流量大的地方就行了，实际上，面带笑容的店员和顾客之间的距离很远。连锁零售店通常没有商品采购环节，大件商品是不入库的，就摆在柜台下的柜台库里，然后一个城市的不同店之间调货，因此一般是在“我提供给你的选项内，你来选择”。让店员根据顾客的需求调商品，不现实，往往没货，有了也没办法定挂牌价，只有一个流水倒扣的价格。而对电子商务来说，顾客能直观的看价、比价，最大的困难就成了让顾客找到你。你很难找一个网上的王府井，把店开在那儿，即使淘宝有流量，新浪有流量，你也必须要在顾客心中建立一个购物的品牌，那是非常困难的一件事情。