前不久，我参加了一个业内朋友圈的聚会，出席的人大多是任职管理岗位的所谓“成熟精英”，因此，话题中谈到的很多人都彼此相识。在提到一位“臭名昭著”的同行时，大家纷纷用自己目睹过的事例证明自己的观点——此君乃小人也!正巧当时“小人”刚刚离职，于是，这个事实大概也激发了更多的人表达对他不满的冲动，认为此君不值得信任，同时也感叹当年充分给他授权的那位知名的老板，认为他英明半世，反而在“识人”上打了眼。聊性正欢时，我所一直敬佩的一位商界长者走过来，意味深长地笑了笑，说了一句：“他已经很努力了。”这句话真可谓涵义丰富，韵味深刻，一切褒贬，一切感悟尽在其中!
　　的确，管理者做到信任团队，信任员工，真的很难。
　　人们常说“获得信任和授权的员工是多产员工”。照这个说法，将更多的资源以及控制权下放给员工，让他们控制执行任务、开展工作的方式，可以提高他们的生产力。但尽管这个观点在学术乃至大众文献中得到广泛讨论，但在实践中却不多见。很多管理者在信任和授权之后，其结果往往是事与愿违!这又是为何呢?
　　这就产生了几个问题，“授权“真的管用吗?如果不管用，为何大家还在谈论它?如果确实管用，为什么不是每家公司都采用它?
　　最早讨论“授权“的一部著作，是美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)，书中讨论了公司和经理人看待员工的方式。麦格雷戈先生在书中首次提出如今相当出名的X理论和Y理论。按照X理论，即传统的管理观点，除非员工受到严格的管理控制，否则他们就会躲避工作、失去方向。Y理论则用一个假设进行了反击，即大多数人事实上乐于工作，并愿意承担责任。此外，如果赋予他们更多责任，他们就会对此积极响应，劳动生产率也会得到提高。
　　当下，很多主流的管理学家也主张，随着人们日渐熟悉自己的工作，他们承担责任的能力也在增加;如果随着时间推移，让他们逐渐承担更多责任，他们的业绩将进一步改善。在2005年出版的《热情高涨的员工》(The Enthusiastic Employee)一书中，两位咨询师背景的作者报告了数百家公司员工的看法。绝大多数员工的反应是赞成授权，用作者的话说是“促成”(enablement)。“人们有做重要事情，并把它做好的强烈需要，”作者们总结道，“一天的工作结束后，人们希望有这样的感觉：通过自身的努力，他们完成了一些工作。”
　　他们的研究成果表明——“信任你的团队并授权给你的员工，管理效能会更大!“19世纪80和90年代，德国物理学家恩斯特·阿贝(Ernst Abbé)将卡尔·蔡司公司(Carl Zeiss)转型为世界领先的光学设备制造商。阿贝为员工制定目标，并让他们迎接挑战，达到这些目标，同时不要求他们循规蹈矩。20世纪20年代，捷克Bat'a鞋业(Bat'a Shoes)被分拆为自我管理的小型团队，这些团队往往作为独立业务单位运作。总部协调各团队的行动，但只要这些团队朝着共同的目标前进，就可以自由选择自己的方式。Bat'a鞋业后来成为世界领先企业。
　　那么，如果授权管用，为什么不是每家公司都采用呢?
　　主要原因可能是人们思维中那些固化了的方式。多数人把“控制”视为头等要务，并认定程序重于结果，过程既是目标。他们总是更善于想出不做事的理由，而不是做事的理由。这样的思维模式以及行为方式一定会让所谓的“信任”成为一种奢谈，进而，X理论的管理方法继续受到青睐，许多经理人就不再信任自己的员工，并认为员工必须受到严格的管理控制，否则他们就会躲避工作、失去方向。
　　谁都知道，这样低水平的认知循环对个人以及组织的发展都是不利的。我就曾在一位朋友的公司里看到这样的标语——你敢把自己的背后交给你的队友吗?我想，此问题的关键不是敢不敢的问题，无知者无畏，但无知无畏的后果又有谁来承担呢?因此，管理者的出路只有一条：就是需要学会建立信任，学会信任自己的员工，并让他们可以信任你。做到这一点之后，授权就变得简单了;固化思维可以清除，员工获得人尽其才的自由。毕竟，如果不信任自己的员工，那当初为什么要招聘他们呢?